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              新聞中心

              薪酬管理辦法
              2024-1-27
              來源:未知
              點擊數:  2574        作者:未知
              • 薪酬管理從三個方面

                1)內部公平性——以崗位定級


                不同的職位需要設計不同的薪酬標準,怎么評估不同職位的差異呢?


                首先要做崗位價值評估。


                崗位價值評估是同一撥人在同一時間、同一地點,用統一的工具給同一批崗位打分,最后取得中位值。


                我們用其來解決內部公平性問題。


                如果你們公司已經有了職級職等,也可以跳過這一步,直接做等級工資表。

                 
                2)外部公平性——以市場定位


                說起“薪資倒掛”現象,大家都不陌生了。


                公司的核心人才薪資和外部市場價格有差異,把這種薪酬水平差距補上的過程,就叫市場調研和核心人才薪酬策略的選擇。


                要了解市場需求,明確企業在其中的市場定位。


                一般有預算的企業,會購買第三方定制的的薪酬調研報告;沒有預算的企業,盡可能利用可以操作的一切技術手段。


                3)個體公平性——以個人能力定薪


                同一崗位有很多員工,但是他們的薪酬標準和起薪點是不一樣的,這是能力差異導致的。


                把能力建成標準,對他們進行合理、公平、客觀地評估。


                這里就需要我們做任職資格能力評估和人才盤點,對能力和經營差異,體現個體公平性。


                4)組織公平性——以績效付薪


                公司平時的盈利水平和規模,對比往期的標桿和公司歷史最高值,一定是有差異的。用績效管理的手段可以確保差異和整體薪酬是對應的。


                公司不能只顧發獎金,不重視利潤和營收。


                績效管理,要把組織績效和關鍵注意事項與績效掛鉤,用以解決組織公平性。




                做薪酬的步驟和具體措施


                1)確定職級職等


                先確定公司有沒有職級職等,在沒有成體系有效果的職級職等時,我們可以用兩種方法確定。


                a. 正規操作,做好崗位價值評估。


                b. “拍腦袋”定。在創業型企業和轉型期企業,沒有或者職級職等不穩定時,“拍腦袋定”也是合理的。


                2)啟動外部市場調研


                外部市場調研和前面的定職級職等,建議不要同時進行。

                 

                因為崗位的職責、定位和決策都很可能發生變化,這時,同時做就會出現外部調研的數據用不上的尷尬情況。


                在這里還要提醒大家:


                一般咨詢公司提供的制作周期一般是20-30天,最好提前3個月購買薪酬調研報告;


                如果沒有預算,HR要做好數據收集,收集時間至少2-3個月;

                收集手段涉及離職員工訪談、面試員工訪談、網絡查找和朋友圈等等。


                3)任職資格


                沒有任職資格也可以做,只是要先把等級工資表、職級職等先做好。


                然后宣貫薪酬管理辦法,其重要一點“動態薪酬漲薪辦法”中,有“員工晉升加薪”——也就是薪級調整。這也為下一次任職資格調整埋下伏筆。


                經驗來講,先做完薪酬再宣貫,領導、部門經理和員工都會急迫地讓人力資源推出任職資格。


                因為除了業績漲薪,還有能力漲薪,也就是任職資格搭建,這樣方便HR推進下一步。


                4)績效


                這里出現了一個問題:有的公司實行了績效管理,而有的公司沒有。我的對策是:


                a. 沒績效——預留績效工資


                哪怕不考核,也要預留出20-30%的績效工資。


                沒有績效管理時給大家發放,但一定要和員工說清楚這部分的來源是績效,只不過還沒有啟用而已。


                當我們啟用時,大家也不要慌。


                績效管理的本意是“正激勵為主,負激勵為輔”。


                不是為了扣錢,是為了在其中找到關鍵核心人才;能找到在高績效目標情況下,把自己逼成核心人才的人。


                b. 有績效——直接應用


                公司實行績效工資,也拿出一定的幅度做績效管理。


                這時,結合目前績效管理的辦法和績效管理浮動工資的占比,直接應用就可以了。


                以上我們可以看到,在做整個薪酬時,職級職等和外部薪酬調研兩條腿先走起來。


                有了職級職等和外部調研再做薪酬策略,最后和績效掛鉤,一個完整的薪酬管理辦法方案就可以出臺了。

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